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管理无界限——同华医院管理公司总医院寻找企业医院管理新路径
作者:同煤总医院 发布时间:2019-09-29 浏览量:

山西省大同煤矿集团有限责任公司总医院(以下简称“同煤集团总医院”)早些年是一家主要服务于矿区及周边的三甲医院,并承担着矿山救护和抢险救灾等任务。但随着大同去产能、清洁转型的发展及国家大健康规划的布局,同煤集团总医院开始向区域医疗中心转型。经过多年的发展,该院已经成为山西省第一家获得国家级认证的胸痛中心的医院、山西省目前为止唯一一家获得国家认证的电子病历系统功能应用水平分级评价的六级医院与此同时,医院的信息化也取得了瞩目的成就,不单成为全省的标杆,甚至在全国范围都毫不逊色。不夸张地说,医院整体实现了“质的飞跃”,如何做到的?带着疑问我们走访了同煤集团总医院院长陈向东。

认知差异影响对医疗质量的理解 

健康界您作为医院管理和医疗质量的第一负责人,如何看待医疗质量问题及医疗纠纷?

陈向东在概念层面,医疗质量既具体又抽象,它是一个医院的立院之本。首先医院要明确质量责任主体,院长是全院质量第一责任人,科主任是科室质量负责人。在概念层面我们医院主要做了以下三项工作:
一、把握医疗质量核心——落实十八项核心制度。针对此,我们医院利用信息化手段完成了质控监管。我们利用闭环管理、医疗质量实时监控等方法实现了质量全过程的监管,一旦出现质量问题,职能部门可实现最短时间通知科室主任及主管医师,保证将质量问题解决在环节之中。
二、结合医院自身的质量管理体系,我们提出了“四级质控管理”,即院长级别、职能部门级别、科室级别、个人级别。每日由管理部门监控并挂牌督导,逐层解决医疗质量问题。
三、认真落实质控会工作,不让质控流于形式,要求科室每月举办一次主题明确的质控会,利用管理工具做分析,并上报典型质控案例给职能部门,由我本人在季度质量大会上点评,对优秀的员工给予表扬并与其绩效挂钩。对做的欠缺的科主任或责任人我们会令其在全院员工面前“红红脸、出出汗”,同时给予经济处罚。 在操作层面,医疗质量需要获得医患双方的共同认可,但目前,两者在此问题上存在认知差异:往往医生们已经尽力了,患者却不一定认可。界定医疗质量好坏复杂之处就在于患者通常会坚持自己的观点,而医院却有必须要遵守的规范,且要遵循疾病的发生和发展规律,所以患方和医院往往很难达成共识。 但站在医院的角度,不管患者认可与否,医疗质量始终是我们医院医疗工作的主体,是我们日常工作的落脚点,医生怎样给患者看病、怎样看好病,则是我们日常工作的重中之重。 当然院方也不能否认,医院有时在工作上确实存在一些瑕疵与不足,甚至不能完全避免某些差错。医疗纠纷是所有医院都无法回避的,它直指医疗质量上的缺陷与不足,医院只有正视它,才能找到修正与解决的办法。而如果医院对工作的方方面面都感到满足,就很难确保医疗质量的稳定性。所以我认为,医院不应该回避问题,首先要正视它,再迅速做出反馈,一步一步去分析、研究,在能力范围内将其解决。但也不能否认,这些问题对医院来说,是永远解决不完的,只要医院在运营,医疗工作就会存在质量问题,总有不足的地方需要改进,没有最好只有更好。


面对医患纠纷不回避 

健康界:您刚才提到了医疗纠纷,这涉及医患关系,从管理者的角度,您有什么好的建议去预防、控制或者解决医疗纠纷? 

陈向东:医疗纠纷始终是医院无法回避的问题,国外医院也是如此。但我认为医生和患者对医疗纠纷都应该有一个正确的认识。一旦出现医疗纠纷,我们的处理原则是不拖、不避、不偏,尤其要站在患者的角度考虑问题,真正做到公平、公正。既维护患者合法权利,也要对医务人员进行维权保护。 面对较为严重的医疗纠纷事件,我们会采取以下处理方法:
首先第一时间控制现场。医患纠纷一旦发生,医院保卫人员接到报警后即迅速到达现场并控制局面,避免事态的进一步发展。
第二,医疗纠纷部门介入。一旦有纠纷发生,医院专设的处理医疗纠纷的办公室和专人即立刻介入,着手接管整个事件的处理程序。
第三,召开专项会议。我们的原则是站在患者的角度对整个事件进行分析讨论,掌握纠纷中医患双方各自的过错与责任,拿出对此事件的准确判断,全院形成相对公正的认识和看法。每一起重大医疗纠纷都要求医院领导亲自组织讨论,分析争议发生的真正原因、决策处理原则与处理路线。


在此过程中院方与患方进行有效沟通尤为重要,院方不仅要认真倾听,让患方感受到医院的诚意,同时要给予患方解决纠纷的路径。对于医院有责任的,要让患方明白我们会承担责任,要反复讲,耐心解释,力争让患方消气,缓解事态,避免矛盾激化,从而给有效解决纠纷争取更多的缓冲时间。 但面对“医闹”,我们则会坚决打压,不会任其扰乱医院正常秩序。当极端情况发生时,我们会秉持坚决打击的原则,依靠院内安保力量的同时取得公安部门支持,制止患方的违法行为,恢复医院正常秩序。 作为管理者,我希望医疗机构永远让患者满意,但百分百地满意也是不切实际的。所以我们只能尽可能改善医疗服务,改进医疗流程,丰富服务内容与项目。通过各类医疗纠纷事件进行“发生-处理-总结-教育-改进”周而复始的工作,持续提升医务人员全心全意为患者服务的意识,增强医务人员的法律意识与自我保护能力,从而降低医疗纠纷事件和不良事件的发生概率。 


以信息化为手段形成管理思路 

健康界:据我们所知,贵院的信息化建设取得了较为突出的成就,您可否分享一下医院的信息化建设历程? 

陈向东:早在2006年,医院便已将信息化建设作为医院的主要工作之一,2009年,医院完成了信息化的基础建设,建立了包括医学影像系统在内的信息化系统。自2011年开始,医院更多地利用并发挥信息化在医院管理、医院服务、提升医疗质量及保障安全方面的作用,相继开发和完成了合理用血、手术麻醉、电子临床路径、门诊医技预约、基于大数据库的辅助决策、风险预警监控、远程网络会诊等系统,尤其是对涉及临床和相关医疗行为的七大闭环管理(药品、输血、检验、检查、手术、治疗、后勤保障等)进行了推广应用。

在2017年,医院电子病历系统通过国家卫生主管部门的验收认证,成为全国12家电子病历系统功能应用水平分级评价六级医院之一,这也是山西省目前为止唯一一家获此称号的医院,这标志着我们医院的信息化建设已达国内先进水平。


数据统计——信息化基础建设完成后,更重要的是如何应用信息化。2010年医院首次投入30万元上线了第一个数据挖掘软件系统,该系统可以实现全院用药实时监控:用药、用量、金额,各种药物的排序、排名,各科室及每个医生的用药情况,系统都会自动提取,我们应用这些数据可以指导医院合理用药,并将其作为对此项工作考核的依据。


电子临床路径——2009年,我们医院推出电子临床路径,并对其进行了个体化改造。临床路径其实是一个标准,它规范了医务人员的行为,规定了临床中医务人员什么该做、什么不该做。最早,我们推行电子临床路径实施采用的是强制加鼓励的方式,每个科室若完成某一病种的路径建设,院方将奖励其1000元,而不遵循路径则予以处罚,由此逐渐培养了大家的自觉性。从2009年建立临床路径的病种也由最初的6种增加到目前的188种。截止目前,实施临床路径的病历数占出院总人数的65%。通过强化临床路径的管理工作,医院近几年的住院均次费用(注:指某定点医院全年所有住院病人在该院住院发生费用的平均数)始终保持山西省三级甲等综合医院最低水平。 


查岗监督——当门诊出现个别医生不能按时上岗、开诊(大专家、科主任居多)的情况时,患者意见会很大。传统的监督办法是门诊部联合人事科查岗,但此方法存有漏洞。查岗顺序在前的楼层,迟到的人容易被查到;而查岗顺序排后的人即使迟到也可能不会被查到。同时查岗人员因顾虑怕得罪人,也不愿查岗。面对此问题,我们利用信息化提供依据:医生到岗,首先登陆他的工作站,系统会自动抓取每个医生登陆工作站的时间。医院据此设计出门诊医师出诊靶向图,对门诊医生按时到岗进行管理,我们称其为“门诊靶向图管理”。此靶向图共有3环,按时到岗的分布在内环,迟到5分钟内到岗的分布在中环,迟到10分钟内到岗的为外环,超过10分钟就算脱靶。此系统实时监控,对每个人都按秒记录,所有内环、中环、外环和脱靶人员的名单会直接显示在图上,点开监控平台直接显示迟到者姓名及迟到时间。此靶向图每天会在开诊半小时内发布,大家通过它互相监督,一般迟到10分钟内系统会警示一次,超过10分钟就会与绩效挂钩。通过以上方式医院公平公正、省时、省力地解决了医生不按时到岗的问题。


碎片预约——这是为满足患者就医需求依托信息化进行的预约诊疗流程改造与创新。在我们医院,住院与门诊治疗是分开的,医生一般半年一次轮岗,住院患者出院后遇到问题需要前往门诊就诊,例如某个出院的内科患者,出院后需要定期复查或对治疗方案进调整,或出院的外科患者,尤其是微创手术后三天内要查看伤口愈合情况及拆线的患者,他们内心希望其主管医生对其复诊,主要因为他们认为主管医生了解自己病情,且在住院期间与其建立了良好感情基础。还有一种情况是专家出诊一般一周一次,首诊后开出的部分检查需要2-3天后才能出结果,而患者急于找专家查看检查结果。为了满足患者的这些需求,我们提出了“碎片预约”,通过系统技术开发实现了医生利用碎片时间(工作空闲时间、下夜班时间等)进行查看。系统在与患者提交的预约需求或预定的时间匹配后,可立即敲定预约时间,并将信息告知患者,就诊时患者正常缴费挂号后,就可以找到其原来的主管医生为其诊治。同时,医生提供复诊的地点也不仅限于门诊,医生办公室、病房或手术室外只要有医师工作站的地方都可以为患者复诊。 这样,利用医生的碎片时间打破了住院和门诊的界限,虽然增加了医生的工作量,却极大地方便了患者,让其信任的医生继续为其进行后期治疗,患者在心理上会获得更好的就医感受。 


闭环管理——所谓“闭环管理”就是将所有与医疗相关或无关的(如保安巡更、医疗废物等)工作,全程利用信息化进行管理,对每个环节进行实时的监控和追踪。比如某个患者需要输液,从医生所开医嘱是否进入配液中心、液体是否已配出、是否已送到科室、患者何时开始输注,输注以后,护士在输液过程中是否进行了巡查,系统都会全程跟踪。此前的做法是护士在纸质单上签字或交接,但这样易造成监管上的漏洞。目前医院所有工作人员、患者都有各自唯一的条形码,所有物品(标本、样品、血液制品等)、地标(手术室、手术房间、物流台及医院各个地点)也均实现了闭环管理,每个环节均需扫码,如护士对输液患者巡视时,要扫描患者腕带条码、护士工牌条码、输液瓶及治疗单条码,并且系统会自动记录这个环节。如果漏查任何一个步骤,系统都会提示闭环未完成;手术同样也做了闭环管理,进手术室时患者必须在门口扫码才能进入手术室,患者进入手术间前,需再次扫码确认,并且麻醉师与护士、手术医师进行扫码确认,如果不匹配,系统会马上报警,手术室与病房对手术患者的交接管理也是如此,利用信息化实现全程管理。 今年我们医院将保安巡查工作也纳入了闭环管理。医院要求保安按时巡查的地点有229处,每个点都设置了巡更点位,保安经过此地时必须用扫描枪扫描巡更点位,这样系统会自动记录巡查时间及相关信息。 同时,我们医院将医疗垃圾的处理也纳入了闭环管理。清洁人员每天早上收取医疗垃圾袋,自动称重,重量将被记录在系统中并自动生成一个条形码,清洁人员将其贴在垃圾袋上并标明某科室垃圾重量、回收时间、交接人等,每个清洁人员都有工牌,交接时互扫工牌,所有关键信息就被自动记录。待所有科室的垃圾收取完毕就会汇集到医疗废品暂储点,进入暂储点前再次扫垃圾袋上的条形码,最终与医废回收公司交接经手的一斤一两都被记录在系统内。


这样,通过以上方式,不管是医生、护士、保安、清洁工还是库房管理员,都必须遵照系统设定的流程,并逐步完善动态知识库的智能提示,把该走完的路线都走完,才算完成了闭环管理,否则就会造成闭环缺失。职能、质控部门要对闭环缺失进行质控,按照PDCA原理进行改进和完善。可以说,信息化在一定程度上保证了我们医院的医疗质量管理逐步达到了准确而高效的水平。
所以,对于信息化建设,医院管理者必须以问题为导向,有用信息化解决问题的意识,以信息化作为工具,形成一套管理系统。但同时对信息化也要保持清醒的认识,即信息化也并非全能,关键要靠员工专业、细致和积极向上的态度,才能获得更高的医疗品质。 


健康界:贵院是如何布局本院的专科建设的? 

陈向东:在地理区域上,我们医院位于大同市城西老矿区及南郊区位置,所以医院最早是以服务矿区为主的传统煤矿医院,创伤、骨创伤、神经外科一直是本院的强项。近几年,随着国家大健康布局的展开,本院定位也发生了转变,逐渐向区域医疗中心转型。在此过程中,医院在学科建设方面也取得不少突破。

 

2015年,我院胸痛中心成为山西省第一家拿到国家级认证的胸痛中心,而急性心肌梗塞的介入治疗则始于2006年,最早与北京一家医院团队进行合作,自2012年起,医院开始独立开展此工作。在这个过程中,信息化也助力了急诊绿色通道的建设,它打通了院前与院内的急诊绿色通道。以急性心梗为例,患者在急救车上做的心电图数据会同步显示在心内科配备的专门的值班手机上,心内科专家对此给出诊断结果,指导急救人员在救护车上给患者服用术前药物。此外,救护车搭载挂号系统,在救护车上完成挂号,实现了患者未到、信息先到,减少了患者到医院后的一些环节,缩短患者到院至冠脉血管开通的时间,目前本院已实现将急性心梗患者救治的门球时间控制在90分钟(世界标准)以下,最短可达25分钟。 


针对当前脑血管病高发的现状,医院神经内科从2012年开始主攻静脉溶栓治疗,当年治疗静脉溶栓30例;2018年此数量上升至340余例;而今年截至上半年统计的数量已达207例,照此速度今年全年治疗的静脉溶栓病例预计可达或超过400例。2016年医院成立了卒中中心,并在2018年成为国家认证的高级卒中中心,自成立以来,该卒中中心排名一直位于国内前列,静脉溶栓治疗技术可位列全国前十。 


医院康复医学科是山西省重点学科与重点专科。此前,康复医学科并非医院重点打造的学科,但随着人们健康理念的提升,其需求不断扩大。医院于2007年投入两千万元率先建立了山西省综合医院中第一个规范的、最大的康复医学科,整个康复医学科从患者需求出发,在技术实力、规模、学科等方面都与大健康布局相配合。

 

随着国家二胎政策的放开,高龄产妇增加,新生儿危重症患儿也随之增多。近年来新生儿出生率逐年上升,我们医院的今年的新生儿今年预计突破5000名。一个强大的产科必须配置一个强有力的儿科做支撑,所以医院对新生儿科进行了重新定位布局。去年开设了新生儿重症监护病房,并配备了全球先进设备,医务人员也全部到国内顶级儿童医院进行了培训,去年开诊一年就收治了1086名患儿,完成了新生儿换血疗法等多项新技术,成功救治1千克以下低体重儿6名(最低体重650克)。未来,医院会持续提高儿科医生的待遇,尊重其价值,大力补充人才,满足当下社会的需求。 


超声影像科近几年则重点发展了超声介入技术,并走在了全省前列;在微创治疗方面,医院现已开展甲状腺良性肿瘤的消融和肝转移癌消融,心包、胆道、肾盂穿刺置管引流,超声下造影显像等多项技术。


总之,近年来医院在学科建设、医疗管理、医疗服务方面都取得了跨越式发展,信息化伴随我们医院的发展,也将助力我们医院的发展。